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T2D3とは?SaaS企業の成長指標・達成のための7つのフェーズとプライシング戦略

T2D3という用語は、2015年にベンチャーキャピタリストのNeeraj Agrawal氏によって提唱され、SaaS企業が急成長を遂げ、高い企業価値を実現させるために達成すべき数値として世界的に知られるようになりました。

この記事では、T2D3という用語の意味と定義、達成するために行うべき施策、さらには成長フェーズに応じたプライシング戦略の考え方についても解説します。

T2D3とは

「T2D3(ティーツー・ディースリー)とは、ARR(サブスクリプションの年間売上)が1億円を突破してから、3倍(Triple)で2年、2倍(Double)で3年というペースで売上が伸びる状態を示した、SaaSスタートアップの成長スピードをはかる指標のことです。

T2D3という用語は、SaaSに数多く投資するBattery VenturesのNeeraj Agrawal氏が提唱したとされ、2015年2月に同氏がTech Crunchのエントリを公開したことで有名になりました。

T2D3を達成するための7フェーズとプライシング戦略

Neeraj氏のエントリでは、SaaS企業が市場参入してから成功するまでの段階を7つのフェーズに分け、それぞれで行うべきことを解説しています。具体的には、次の7つです。

  • フェーズ1:PMFの確立
  • フェーズ2:ARR(年間経常収益)200万ドル達成
  • フェーズ3:ARR600万ドル達成(3倍)
  • フェーズ4:ARR1800万ドル達成(3倍)
  • フェーズ5:ARR3600万ドル達成(2倍)
  • フェーズ6:ARR7,200万ドル達成(2倍)
  • フェーズ7:ARR1億4400万ドル達成(2倍)

フェーズ1:優れたPMFの確立

フェーズ1では、まずプロダクトマーケットフィット(PMF:Product-Market Fit)と呼ばれる顧客の課題を満足させるSaaSを提供し、それが適切な市場に受け入れられている状態の確立を目指します。事業化するための顧客セグメントを見つけ出し、顧客獲得を優先すべきフェーズです。

プライシング戦略のポイント
スタートアップのステージでいうと、いわゆるシード期にあたります。このフェーズでは、企業はすでに規模の大きくなっている企業のように、既存顧客のデータをもとにプライシングを行えません。プロダクトをローンチしたばかり、またはローンチできるかどうかという時期のため、価格設定に割く時間は最小限に抑えながらも、次のような複数の切り口からデータを集め、意思決定を行えると良いでしょう。

フェーズ2:ARR(年間経常収益)200万ドル達成

フェーズ2では、ARRで200万ドルを目指します。1社あたりの平均経常収益が3万〜8万ドルと仮定すると、30〜60社の顧客を獲得できている状態を意味します。

フェーズ3:ARR600万ドル(3倍)達成

フェーズ3では、ARRをフェーズ2の3倍である600万ドルを目指します。この「最初のトリプル:T1」を達成するために、Neeraj氏はセールスリーダーと、5〜10人のセールスを採用して計画を進めるべきだと説いています。

プライシング戦略のポイント
フェーズ2、3あたりのミドル期になるとプロダクトのMVPは完成していて、誰が顧客なのかといったデータは揃ってきます。シード期に一旦置いていた価格をリ・デザインし、既存・潜在顧客がフェアと感じるプライシングを「パッケージ」として完成させる必要があるでしょう。

フェーズ4:ARR1800万ドル(3倍)達成

フェーズ4では、ARRをフェーズ3の3倍である1,800万ドルを目指します。フェーズ3からさらに半分以上セールスを増員し、10〜20人程度で推進していき、CEOはマネージャー育成と大きなアカウント獲得について時間を費やします。

プライシングの戦略ポイント
このあたりはレイターステージといっていいでしょう。すでにプロダクトラインは拡大していて、より広い顧客ベースにサービスを提供しており、事業としての複雑性は増している状況です。ここでは、複雑さを適切に整理し、オンライン上での顧客への見せ方をどうするかによってレイターになっても成長速度を上げられます。料金ページを常にアップデートし続ける、価格プランごとのペルソナを設定する、などの施策を行いましょう。

フェーズ5:ARR3,600万ドル(2倍)達成

フェーズ5では、ARRをフェーズ4の2倍である3,600万ドルを目指します。約20〜30人のセールスと3〜5人のマネージャーの組織を編成します。Neeraj氏は、このフェーズでの課題として「グローバルでの販売展開」であると指摘します。CEOは、英国、フランス、ドイツなどのEMEA地域におけるセールスを機能させるためにも、英国に3〜5人、その他の国で1,2人のセールス担当を配置します。

フェーズ6:ARR7,200万ドル(2倍)達成

フェーズ6では、ARRをフェーズ5の2倍である7,200万ドルを目指します。ここで取り組むべきは、非線形成長を確立すること、またはリセラーやパートナーチャネルを機能させることです。Neeraj氏は、ARR5000万ドル達成前にこうしたチャネルを立ち上げるのは時期尚早であり、また数十社ではなく、1、2社のパートナーとの生産性を高めることが重要だと指摘します。

フェーズ7:ARR1億4,400万ドル(2倍)に到達

フェーズ7では、ARRをフェーズ6の2倍である1億4,400万ドルを目指しますが、ここまでくれば企業価値10億ドル、IPOが見えてきます。しかしこれがゴールではなく、IPO後にさらなる成長を目指していくことになります。

T2D3を達成した海外SaaS企業事例

前述したプロセスでARRが成長していけばT2D3となり、急成長を遂げているSaaSスタートアップとして世界的にも高く評価されます。しかし、これを達成することは簡単ではありません。次の7つの企業は、いずれもT2D3の指標を達成したSaaSですが、T2D3を達成したあともグローバルで高い成長を遂げている企業ばかりです。

  • Marketo
  • NetSuite
  • Omniture
  • Salesforce
  • ServiceNow
  • Workday
  • Zendesk

一方、日本のSaaS企業の中でT2D3を達成している企業はあるのでしょうか。

各SaaS企業の決算発表資料やメディアでの発言を調べたところ、SmartHR、プレイドといった企業がT2D3達成を目指していると発言していますが、2021年4月時点では、まだT2D3を達成しているとSaaS企業はないように思えます。もしT2D3を達成している企業があれば追記しますので、ぜひ編集部にお問い合わせください。

富士キメラ総研の調査によれば、日本国内SaaS市場は2024年に1兆円規模に達すると予測されており、今後ますますの成長が見込める領域です。国内からもグローバルで広く普及するSaaSが生まれることを期待したいです。

すべてのSaaS企業はT2D3を目指すべきか

T2D3は、投資家がSaaS企業の事業成功を予測するための指標として使用されますが、「T2D3を達成できない=SaaSとして失敗している」というわけではありません。日本のSaaS市場と米国とではマーケットの規模も異なるため、単純にT2D3の指標を当てはめるべきかどうかは議論の分かれるところです。

しかし、世界を見据えてグローバル市場をターゲットにしているSaaSであれば大いに参考にすべきでしょう。フェーズ5のARRを達成するにはドメスティック市場だけでは難しく、グローバルでの販売展開戦略がカギを握ります。

T2D3ペースで成長するためにプライシング戦略の見直しを

T2D3を達成している多くのグローバルSaaS企業で実践されているのが、プライシングの見直しです。2021年4月に開催されたセミナー「グローバルトレンドから考える サブスクビジネスのプライシング戦略」では、実際にグローバルSaaSが策定、実行しているプライシング戦略が解説されています。

プライシングを見直す企業のLTVは11倍を超える

セミナーに登壇したSTRIVE 四方智之氏によれば、「米国のスタートアップのじつに80%が年1回に価格の見直しをしており、そのうち40%は2回以上行っている」といいます。

また、計画的にプライシングを見直している企業とそうでない企業で、ユニットエコノミクス(LTV/CAC)に大きな差が出ており、継続的にレビューしている企業の11.1倍に対し、価格改定しない企業は1.7倍程度にとどまっています。

詳しい内容は次の記事をお読みください。

T2D3のスピードで成長したいSaaS企業、急成長をめざしたいサブスク事業者にとって、プライシングの課題に取り組むことは非常に大切です。

戦略的なSaaSプライシングを実践したい方は、無料ホワイトペーパー「ワークショップ形式で理解するSaaSプライシング実践の基本」をご一読いただくか、プライスハックまでお気軽にお問い合わせください。

プライシングによって皆さまのSaaS事業成功のお手伝いができることを楽しみにしています。

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今こそ見直すSaaSのプライシング戦略 価格調査分析から決め方まで徹底解説

SaaSプライシングの要点を解説したセミナーが開催

SaaS/サブスクビジネスにおける価格戦略は、事業成長に影響する非常に重要な要素である一方で、設定や適正化、タイミングが難しい。こうした問題に頭を悩ませるSaaS事業者は多いことだろう。

2021年5月13日に開催されたPricing Studio x Zuora 特別共催セミナー「今こそ見直す!SAASプライシング戦略」では、SaaS成長へ向けた「プライシング戦略」をテーマに、基本的な考え方から、変更、タイミングの捉え方まで解説された。

前回開催されたプライシングセミナーのレポート記事はこちら。

最初に登壇したのはZuora Japan サブスクリプションエバンジェリスト 島本 永樹 氏だ。

2007年に創業したZuoraは、プロダクト販売モデルからサブスクリプションモデルへのビジネスモデル変革における収益向上、コスト削減などを支援する企業。グローバル1,000社以上の顧客を支援しているサブスク支援業界のリーダーだ。

国内SaaS企業は生き残れるか?

島本氏は冒頭、SaaSビジネスにおける厳しい現実をデータで提示した。

Zuora Japan サブスクリプションエバンジェリスト 島本 永樹 氏

「国内のSaaS市場規模は2024年には1兆円を超えると予測されていますが、SaaS企業が生き残るのは甘くありません。マッキンゼーの調査によれば、年間成長率が20%未満のソフトウェア企業は92%企業の確率で消えていってしまうと言われています」

近年注目されているSaaS企業の多くはサブスクリプションモデルを採用しており、プライシングに取り組むことが重要であると島本氏は力説する。

「サブスクリプションビジネスは一本調子ではなく、トライアンドエラーを繰り返して成長していくものです。ユーザーであるサブスクライバーを中心に置き、常にユーザーとつながりを持たねばなりません。刻一刻と変わる彼らのニーズを的確に把握し、製品やサービスを永遠のβ版としてアップデートしていく必要があるのです」(島本氏)

サブスクリプションビジネスで考えるべきポイント

つづいて島本氏は、サブスクリプションビジネスにおいて考えなければいけないこととして次の5つを挙げる。

1. 全体デザインのオファーリング

2. サブスクライバーの体験

3. ファイナンシャルモデル

4. ビジネスオペレーション

5. エンタープライズ・アーキテクチャ

限られたセッションの中で島本氏は「1. 全体デザインのオファーリング」について言及した。

全体デザインのオファーリングとは、「持続的な成長を実現するには、どのようにサブスクリプションサービスを設計し、価格を設定し、パッケージ化すればよいか」を考えることだ。

ここで島本氏は、典型的なサブスクリプション契約の例を図示して挙げた。

この図は、Zuoraの顧客(SaaS/サブスク企業)が提供するサブスクリプションの典型的な契約の流れだ。

「ベーシックプラン(トライアル)への申込み、アップデート、従量課金の導入、プランの休止から再開、ときにはダウングレードを提案する場合もあります。

重要なのは横軸の時間軸をみることです。金額と価値のレベルをアジャストさせて、横軸の顧客生涯価値、つまりライフタイムバリュー(LTV)を最大化させていくのが、成功する企業のベストプラクティスです」

契約変更とサブスク成長率の相関関係

実際、企業の戦略と成長率は大きな相関関係がある。

Zuoraの調査では、ユーザーに対して契約プランを複数用意して頻繁に変更ができている企業とそうでない企業とでは、成長率やチャーンに大きな違いがあるという。

「年に数回サブスクリプションエコノミーインデックスと合わせて調査していますが、プランを複数用意している企業はARPA/APRUの成長率が高く、チャーンも防げます」(島本氏)

ZuoraソリューションはCRMやERP/会計システムなどと連携し、価格設定や契約管理、回収、レポート、会計仕訳といったサブスクリプションビジネスに必要な機能をSaaS形式で提供されている。

島本氏はZuoraのソリューションについて説明したうえで、「Zuoraの価値は、収益向上と効率化を同時に実現できることです。既存の仕組みに加えて、新規顧客獲得の加速や収益化を支援していきます」と締めくくって次のセッションにつなげた。

なぜプライシングを見直すべきか?

続いて登壇したのは、プライシングSaaS「Pricing Sprint」の提供やコンサルティング事業を行うプライシングスタジオの取締役COO 相関集 氏だ。

プライシングスタジオ 取締役 COO 相関 集 氏

相関氏はまず「なぜプライシングを見直すべきか?」という疑問を投げかけ、価格を継続的に見直している企業とそうでない企業のユニットエコノミクス(LTV/CAC)には大きな差があることを図を用いて解説した。

「なぜセミナーを開催してまでプライシングを見直すべきかといえば、ユニットエコノミクスに大きな差が出るからです。

価格改定頻度ごとのユニットエコノミクスを比較すると、継続的にレビューして価格を見直す企業は11.1倍となっているのに対し、見直さない企業は1.7倍にとどまっています」(相関氏)

島本氏のセッションでも言及された通り、SaaSは永遠にアップデートが繰り返される前提でサービスが提供される。

「特にSaaSは機能追加が多く、値上げのタイミングがあります。この機会を見逃さずに値上げを行いLTVを増加させることは重要です。

また、定期的に価格をモニタリスングする見直すことで安すぎて不安に思われる、高すぎて検討に乗らないといったことを避ければ、CAC効率化にもつながります」

プライシングを見直す頻度はどうすべきか

では、どの程度の頻度でプライシングを見直すべきか。

相関氏は「結論からいえば、年に1、2回は確実に見直すべき」と強調する。

「海外では、価格を継続的に見直すことが当たり前になっており、米国では役80%のスタートアップが年1ペース、40%が2回見直しを実施しています」

価格戦略の考え方

価格戦略の考え方としては、プライシングによって成し遂げたい結果を逆算、アプローチを考えて、短期間でやりきることが大切だと相関氏は強調する。

「まず、短期間でやりきることが非常に重要です。数年単位の長い期間をかけてじっくりプライシングを見直そうとする方もいるが、これは従来のように、製品の価値が変化しない『売り切り型ビジネス』では通用した考え方です。

しかし、プロダクトそのものの価値がアップデートしたり、競合サービスの数や価格が変わったりするSaaS・サブスクにおいては、同じ価格のままではいけません。すぐ見直し、実行するという意味では、価格を変更する際にはデータ収集から価格決定まで、3か月でやりきることをおすすめします」

具体的には、価格変更の目的によってアプローチを変えていく必要がある。たとえば、売上/利益の増加が目的だった場合ひとつをとっても、さまざまなアプローチが考えられる。

「価格変更そのものが目的ではありません。戦略上のゴールは何か。価格をつかってどうギャップを埋めるかを考えることが重要です」(相関氏)

具体的な価格の決め方

では、具体的にどのようにして価格を決めたらいいのか。行うべき調査は大きく2つある。1つは支払い意欲調査で、2つ目は属性別調査だ。

支払い意欲調査の方法

支払い意欲調査は、顧客がいくらまでなら支払えるのかを調査するものだ。ここでは、次の4つのアンケート設問から分析を行う「PSM分析」を応用したものを使う。

PSM分析のアンケート項目

  • その製品・サービスについて、あなたが高いと感じ始める金額はいくらくらいですか?
  • その製品・サービスについて、あなたが安いと感じ始める金額はいくらくらいですか?
  • その製品・サービスについて、あなたがこれ以上高いと検討に乗らない金額はいくらくらいですか?
  • その製品・サービスについて、あなたがこれ以上安いと品質や効果に不安を感じる金額はいくらくらいですか?

「SaaSは一般的なアンケート会社のパネル回答は得られない のでおすすめできません。パネルの方がイメージしづらいプロダクトではバイアスが強く出てしまい正確な回答が得られないので、SaaSは既存のユーザーからヒアリング調査するのがもっとも良い方法です。弊社の実績ベースでは、サンプルは50ほどあればある程度見えてきます」(相関氏)

一般的な価格感度分析では、アンケート結果をプロットした左図の交点を見ていくのだが、これだけでは不十分だという。

「大切なのは、安すぎて質が低いと考える顧客、高すぎて検討に乗らないと考える顧客を可視化することです。

これを実現するため、『顧客数を最大化させる価格』と『売上を最大化させる価格』を算出した『購買ポテンシャル』を推計する右図も作成していくことが重要です」(相関氏)

属性別調査の方法

ここまで説明してきた支払い意欲に加えて、さらに難易度が高いのが属性別調査だ。

これは「何が原因で支払い意欲が変わっているのか。支払い意欲の高い層、低い層がどんな属性なのか」を特定するための調査である。

ここでは、利用目的、機能、従業員規模などを設問として加えて質問していく。相関氏は「非常に難易度が高いが、どういう要素が支払い意欲に関わってくるのか仮説を立てて設問を追加していくのがポイント」と語る。

「ここで重要なのは、価格変更を許容する顧客の特徴と事業戦略上必要な顧客の属性が合致していることです。支払い意欲調査で売上が増える価格を決定するだけでなく、属性別調査で自分たちの戦略上ほしい顧客属性を確認していかねばなりません」

まとめ

そして相関氏は、価格を決める際に大切なこととして(1)短期間で決める、(2)的確に要件設計をする、(3)確実に実行するの3点を挙げて解説した。

「1つめに、価格変更プロジェクトは3か月以内と決めて実行すること。

2つめに、的確に要件設計することです。価格変更によって成し遂げたい目的を事業戦略ベースに考えましょう。

3つめに、確実に実行することです。たとえば、お客さまの中では、サービスの利用規約に定められている内容が原因で価格変更できないケースがたまに発生しています。

請求管理業務などのオペレーションに課題がある方は、Zuora社をはじめとしたサブスク管理システムを検討・導入するのをおすすめします」

最後に相関氏は、Pricing Sprintのソリューションや実績を紹介した。

Pricing Sprintは、成功企業のプライシングノウハウを体系化し、グローバルで活用されているバリューベースプライシングによるプライシングプロセスをSaaS化したものだ。

「ローンチから数か月ですが、SaaS/サブスク業界を中心にすでに多くの企業が導入してくださっています。目的の設計からアンケート調査、分析まで専門コンサルタントがサポートしますので、よろしければお気軽にご相談ください」

戦略的なSaaSプライシングを実践したい方は、こちらをご一読いただくか、プライスハックまでお問い合わせください。

皆様のSaaS事業が価格によって、より加速することを願っております。価格についてのご相談はお気軽にプライシングスタジオまでよろしくお願いします。

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SaaSスタートアップのプライシング戦略|シード・アーリー・ミドル・レイター【段階別】

これだけサイエンスがされているSaaSの中でもプライシングはアートの要素が多く、確立された方法論がないため、色んな起業家とディスカッションしてて多くの方が頭を悩ませることが多いと感じる。

今回はシード・アーリー、ミドル、レイターと段階ごとにどのようにプライシングに取り組むべきかという実践的な内容をまとめてみた。

見過ごされがちなSaaSのプライシングの重要性

SaaSビジネスに関する国内外の情報を探すと、The Modelなどの顧客獲得やリテンション関連のものが多い。実際、SaaSのグロースに関するネット上の記事量は次のとおりだ。

①新規獲得 >> ③リテンション > ②プライシング

グロースに関するブログ投稿数

しかしそれぞれ1%改善した際の収益へのインパクトを見ると、次のような順番になる。

②プライシング > ③リテンション > ①新規獲得

価格設定によるマネタイズを1%向上させると利益率は12%も改善する。これはリテンションの約2倍、顧客獲得の約4倍の利益率改善効果があるという数字だ。
(プライシングは顧客獲得、リテンションの両方に利く要素なのである意味自然かもしれない)

また、ユニットエコノミクス(LTV / CAC)への影響を見ると、特に価格改定を行わない企業は1.68、毎年レビューする企業は3.23、常に最適化に取り組む企業は11.09と大きな差が生まれることから、プライシングの重要性は明白である。(注:ARR$5M以上の米国SaaS企業を対象とした調査)

最も一般的なプライシングモデルは?

SaaSには様々なプライシングモデルがあるが、Pacific Crestの調査によると、最も使われているのは席数/ユーザー数ベースで、約1/3を占める。使用量、機能、従業員数などがその後に続く。

席数ベースの課金は、人数が増えるほどそのプロダクトの提供価値が上がるCRM(Salesforce)やコラボ(Slack)、ヘルプデスク(Zendesk)のソフトウェアなどに合う。

また、分かりやすく予算が立てやすいため、多くのSaaS企業で使用されている。一方で、プロダクトの提供価値に結びついていないと顧客がアップセルせず、チャーンが高くなるケースも多い。他の競合プレイヤーが席数ベースだから…という理由でプライシングモデルを作るのはダイレクトに事業の成長を妨げる可能性がある。

では、どのようにプロダクトの提供価値に合ったプライシングを見つければよいかについて以降の章で触れたい。

価値指標とは?なぜ重要なのか?

英語のプライシングに関するコンテンツを見ていると、度々出てくる企業の名前がある。

Wistiaという企業を対象とした動画ホスティングと、計測が出来るマーケティングプラットフォームを提供するSaaS企業だ。

彼らの料金ページが賞賛されている理由は、価値指標(Value Metric)というプライシングにおいて非常に重要なコンセプトを体現しているから。

価値指標とは、簡単に言うと「顧客は何に対して価値を感じて費用を支払うのか」ということだ。Wistiaの場合はホストされた動画数と動画が使う容量の2つが価値指標となっている。

価値指標の本質は自社のMRRの成長が顧客の成長に結びつくようなプライシングモデルを作れているかにある。その結びつきの有無によってチャーン低下、アップセルによるARPUの向上などユニットエコノミクスの因数に大きく影響を与える。

もしWistiaが上記のような動画数と容量ではなく、~100人=SMBプラン、100~1000人=Midmarket、1000人~=Enterpriseというように、従業員数でプランが決まっていたとしよう。

その場合、例えばディズニーのような動画数が多い顧客と、GEのようなB2Bの重厚長大型で動画数が比較的少ない顧客とでは、ディズニーの方がサービスの価値を100倍以上感じるはずだが、両社ともEnterprise向けの同じ価格を払うことになり、Wistiaはその差を収益の大きさに結び付けられない。

この価値指標が何かは、事業のフェーズによって変わったりして、どのフェーズでも重要になるため、詳しく見ていく。

シード期のプライシング:初めての価格設定

シード期の企業はすでに規模の大きくなっている企業のように既存顧客のデータをもとにプライシングを行えない。プロダクトをローンチしたばかり、またはローンチできるかどうかという時期のため、価格設定に割く時間は最小限に抑えながらも、次のような複数の切り口からデータを集め、意思決定を行えると良いだろう。

1. 競合ベースのプライシング

まずは手っ取り早く業界の中でも競合となるような企業がどれくらいの価格帯でサービスを提供しているかを見よう。同業界でもターゲットの企業規模によっても契約額のレンジは違ってくるので注意したい。ボクシルのようなSaaS比較サイトを見るのは一つの良い方法でもある。

  • Pros(メリット):競合のサイトを巡回して30分もかければ「それっぽい」プライシング戦略ができあがる。また、競合が多い領域であれば市場が健全に維持されるような価格設定になる可能性が高い。
  • Cons(デメリット):あくまで競合の戦略を真似ているだけであって、独自の戦略は立てられていない。既存のサービスにはない提供価値があるからスタートアップは存在するのだから、自分たちのプロダクト/プライシングのポジションがあるはずなので、あくまで参考程度。

2. コストプラス式のプライシング

製造業の世界で一般的に取り入れられているモデル。1製品にかかる変動費と固定費を計算した上で、損益分岐点を超える一定のマージンを加算する方法。

  • Pros(メリット):コストが試算よりも大幅に増えなければ損をする可能性が低い。また、市場調査をする必要もなく、容易に計算できる。
  • Cons(デメリット):顧客は開発費のコストに対してではなく、そのサービスの価値に対してお金を払うため、本質的な設定方法ではない。また、需要の価格弾力性を考えておらず、収益の最大化に必ずしも繋がらない。

3. 価値ベースのプライシング(バリューベースプライシング)

プロダクトの価値を市場調査によって測り、プライシングに反映するモデル。市場調査の手法は主に2種類。

(1)インタビュー形式の定性調査(ターゲットとする顧客数が少ない場合)
(2)アンケート形式の定量調査(数が多いSMBや幅広いセグメントがターゲットになる場合)

どちらの方法でも内容は価格自体よりもニーズや何を価値と感じるのかについて焦点を当てるのがポイント。

(1)インタビュー形式の場合
1:1が基本。最初に顧客からプロダクトへのフィードバックをもらう。後半で具体的にお得(≒安い)と感じる価格と、躊躇する(≒高い)と感じる価格について聞き、当初想定していたレンジと比較してその差分が何から生まれているものなのかの分析をするのが良い。

(2)アンケート形式の場合
こちらは様々な質問内容がある。よくあるのは、たくさんのプロダクト機能を羅列して10点満点などの点数ベースで欲しい機能を答える質問があるが、基本的に人は全部必要と答えるため、どれが顧客が価値を感じる部分なのかは分からない。

代わりに以下のような「価格体系に用いる指標として最も好ましい/好ましくない機能はどれか?」という質問の方が最終的に価値指標を知ることができるだろう。

バリューベースプライシングに関する詳しい解説は、次の記事も参考にしてほしい。

関連記事:バリューベースプライシングとは?

十分な回答数を得たところで、機能ごとに「最も好ましいと回答された回数-最も好ましくないと回答された回数」を計算し、それぞれのスコアを出すと、どの機能がないと困って、どれがなくても生きていけるのかを知ることができる。そして一番スコアが高かった項目は価値指標として使える可能性が高い。

このEメールプラットフォームの例だと「送ったEメールの本数」がトップのスコアであり、価値指標になりえる。そして「連絡先の数」が次点だが、先述のWistiaのように2つ価値指標を設けるのもいいかもしれない。

  • Pros(メリット):競合比較やコストプラス式と違って、顧客が本当に欲しいものは何か、自社のプロダクトの価値は何かを直接聞くことができ、Willingness to pay(購買意欲)を測ることができる。
  • Cons(デメリット):時間とリソースがかかるため、コミットメントが必要。

アーリー・ミドル期のプライシング:リデザイン

ミドル期になるとプロダクトのMVPは完成していて、誰が顧客なのかといったデータは揃ってくる。シード期に一旦置いていた価格をリ・デザインし、既存・潜在顧客がフェアと感じるプライシングを「パッケージ」として完成させる必要がある。

パッケージが正しくできれば営業チームは異なる顧客セグメントのニーズに応えられるようになり、プロダクトチームは新しい機能への投資の優先順位を付けられるようになる。

パッケージのタイプとしてはここで4種類を紹介する。

(1)All-in Bundling:全てのプランをまとめる(バンドル)するタイプ。プロダクトのラインアップの幅はあるが、それぞれの深さはそこまでない場合に有効。(例:Microsoft Office)

(2)Category Bundling:特定の顧客にとって機能性が備わっていたり、領域ごとに異なる競合がいる場合、All-in Bundlingは意味がなくなるため、カテゴリー別のプランを出すタイプ。(例:Salesforce)

(3)Use Case Bundling:プラットフォームビジネスで法人/個人、供給側/需要側といった対象ごとにプロダクトの使われ方・購買意欲が違うタイプ。(例:LinkedIn)

(4)Good / Better / Best:いわゆる松竹梅タイプ。どんなプロダクトの成熟度合いであっても幅広い潜在顧客にリーチできる。(例:Slack)
最後のGood / Better / Bestは一番ポピュラーでありながら奥が深い。それぞれの機能やサービスの価値と顧客セグメントによってその価値がどう変わるかを考える必要がある。

Simon-Kucher & Partners(プライシング分野でのリーディングカンパニーとされるコンサル会社)のマックメニューの”Leader”, “Filler”, “Bundle Killer”の例えが分かりやすい。

  • Leader:マックのセットメニューにおけるハンバーガー。大半の人が欲しがり、どのパッケージにも入っていなければならない。
  • Filler:ポテトフライやドリンク。あったらいい機能だが、アラカルトで売ると顧客は慎重に選ぶため、セットにすることによって購入率を高め、ARPUが上げられる。
  • Bundle Killer:コーヒー。バーガー+フライ「+コーヒー」のセットを頼む人はほぼいないだろう。必要以上のものなので、コーヒーをセットに加えることは購入意欲を削ぐ可能性が高い。しかし少数でもカフェイン不足の人がマックに来るかもしれないので、アラカルトで置いておくのがベスト。

Leader / Filler / Bundle Killer のカテゴリー分けを顧客セグメントごとに整理しておくのはとても重要。特にSMB、Midmarket、Enterpriseの企業を対象とするサービスは特にそうだ。SSOやインテグレーション機能、高度なセキュリティ機能は大企業の全社導入には必須かもしれないが、基本的な機能で十分な零細企業にとってはBundle Killerになりえる。

初期は限られたセグメントを対象にしているとシンプルで良かった価格設定も、裾野が広がってくる段階になるとこうしたパッケージの見せ方を気を付ける必要があるだろう。

レイター期のプライシング:最適化

レイターステージまでくると、プロダクトラインは拡大していて、より広い顧客ベースにサービスを提供しており、事業としての複雑性は増している。その複雑さを適切に整理し、オンライン上での顧客への見せ方をどうするかによってレイターになっても成長速度を上げることが可能になる。

パッケージと価格プランのデザインの最適化のために心がけるべきことやテクニックをここでは紹介する。

料金ページを常にアップデートし続ける

先述したWistiaの料金ページは常に変わり続けている。実はこちらのメニューは2年以上前のもので、動画数と容量を価値指標にしていて、プランも6つあった。

直近のプランは3つにまとめられており、価値指標も容量はなくなって動画数のみになっている。このような継続的な改善はマーケやセールスだけでなく、プライシングでも非常に重要な要素。

価格プランごとのペルソナを設定する

上記のように価値指標の数を減らしたり、逆に増やしたりする判断はどのように行えばいいのか?一つは、ペルソナごとに価値指標を考えることだ。

例えばCFOと営業マネージャーという複数のペルソナが考えられる場合、それぞれ何を価値を感じるのか?CFOは複雑な業務をなるべくユーザーの手が入らなくとも遂行できるのが理想であるなら、トランザクション数が価値指標になる。

一方で、営業マネージャーはチームのメンバーが上げる見積もりの標準化と効率化がしたいならば、ユーザー数が適しているだろう。

このようにペルソナごとの価値指標が異なると分かれば増やしたり、実は同じだった・複雑になってユーザーにとって分かりにくくなったと感じたら減らすというPPF(=プライシング・ペルソナ・フィット)を重ねていくことになる。

不安感を取り除く

料金ページは購入者を説得する難しい課題を与えられている、ある意味トップパフォーマーの営業人材のようなものだ。説得材料を少しでも与えるために既存顧客の熱量を可視化するのは一つの手。SlackはWall of Loveというユーザーのツイート集が価格プランの下に流れるという見せ方をしている。

こうした「購入」や「営業担当者に問い合わせる」のボタンを押すのをためらう人の不安感を取り除くUIを考えるのもいいかもしれない。

行動心理学の知見を活かす

この段階までくると、アンカリング効果やおとりプラン、イチキュッパ効果などの心理テクニックを使うのもありだろう。

最後に:プライシング担当/チームは必要?

事業が大きくなるとマーケ、インサイド/フィールドセールス、CSなどそれぞれの部署ができ、The Modelに代表されるような分業体制が敷かれる。しかし、プライシングを担当する部署は決まってないことが多い。

OpenViewの調査によると次のようなデータがある。

  • 拡大期(ARR$1-20M)のSaaS企業において55%の会社が業務内容にプライシング関連の仕事が含まれる担当者がいない
  • グロース期(>ARR$20M)になると26%はプライシングチームを持つが、それでも37%はまだ担当者がいない

ではプライシングは経営層が気にしていないのかというと、そんなことはない。実は2/3以上の会社でCEOが結局オーナーになっている。重要性が高いトピックにもかかわらず、データを扱う担当者がいない中で直感に頼ったアドホックな意思決定を行っているというのが現状かもしれない。

必ずチームを作らなければならないというわけではなく、プライシング担当者を置くとすれば、営業、プロダクト、マーケ、ファイナンス、オペレーションのどれかに所属する存在になることが多いようだ。

(この記事は、STRIVE 四方 智之氏のnoteエントリを再構成して転載しています)

最適なプライシング戦略構築ならプライシングスタジオ

この記事では、SaaS企業が取るべきプライシング戦略をシード・アーリー、ミドル、レイターと段階別に解説しました。

プライスハックを運営するプライシングスタジオでは、バリューベースプライシングなどの手法を活用した戦略的なSaaSプライシングを提案可能です。プライシングについてお悩みの方は、こちらをご一読いただくか、プライスハックまでお問い合わせください。

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月3,300円で文具が届く「文具のサブスク」 3月スタート 年間ユーザー1万人を目標

NEXT switchは9日、文具営業専門家である寺西廣記氏がセレクトした文具を個人宅や法人に毎月1回届けるサブスクリプションサービス「文具のサブスク」を本格開始すると発表。価格は3,300円(税込)で3月から受付中だ。


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毎月文具が届くサービスを本格的に開始

「文具のサブスク」とは、同社が運営している文具通販サイト「文具道」での新しい取り組み。毎月、新商品、話題の商品、懐かしの商品などの文具が届くサブスクである。

「トレンドの文具を使いたい」「月1回サプライズを楽しみたい」「近くに話題の文具を取り扱っているお店がなかなかない」などのニーズに応えるためにサービスを始めたという。文具のサブスクは、サービス提供から1年間で、1万人のユーザー獲得を目指す。

文具道師範代からのおすすめコメントが同封される。

価格は税込3,300円、送料は同198円で月によって商品数は異なる。3月から受付スタートし、4月上旬に初回発送予定だ。同社webサイトにてサブスクを購入可能。

「文具のサブスク」の価格体系に対する考察

「文具のサブスク」は月額3,300円(税込)。このように、サービスに対して料金体系が1つであるサブスクのことを単一価格モデルとい、全てのユーザーに対して単一の製品・機能・価格を提供するというシンプルな価格体系だ。単一価格モデルは、サービス価値を顧客に伝えやすく売りやすいというメリットがあるだけでなく、LPやWebページ作成も比較的容易になる。

価格体系に関する詳しい記事は下記。

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2021年末までに10万人目標−−キリン、生ビール会員制サブスクを本格開始 月額8,250円から

キリンビール(以下、キリン)は8日、月額会員制の生ビールサブスクリプションサービス「キリン ホームタップ(以下、ホームタップ)」を今春より本格展開すると発表。2021年末までに、2万人の会員数を5倍の10万人に増加させることを目指す。


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キリンが生ビールのサブスクを本格展開へ

ホームタップは会員の自宅にビールを月2回定期配送して、専用ビールサーバーを使って生ビールを提供するサブスクリプションサービス。

もともと2017年6月に開始したが、ビールの製造が追いつかなくなる恐れから、同年秋ごろより一時的に申し込みの受付を中止していた。当時の料金プランは月額2,900円(税抜)で専用ビールサーバーをレンタルし、月額4,000円(税抜)で4リットル分の特製ビール「一番搾りプレミアム」を工場から直送してくれるものだったが、「1万5,000人待ちのサブスク」として話題を集めていた。

2020年はご存じのとおり、新型コロナウイルスの流行により行動様式が大きく変化した。自宅で過ごす時間が増えたことで家飲みニーズが高まっている中、キリンによれば、ビールサーバーの供給体制などサービスの基盤が整ったことを受け、本格展開に至ったという。

特殊コーティング技術のペットボトルを採用した専用の容器(写真左)とビールサーバー。毎月2回定期配送される (出典:キリン プレスリリース)

配送対象となる銘柄は定番の「一番搾りプレミアム」のほか、季節や旬にあわせて限定ビールを毎月3、4種から選べる。

ホームタップ公式サイト:https://hometap.kirin.co.jp/ にて受け付け中。2021年3月下旬からはコールセンターでの受付も開始予定だ。

利用料金・価格体系

本サブスクの料金は次のとおり。

<月4リットルコース>(税込)

月額費用8,250円~
内訳:基本料金3,190円+ビール料金5,060円~(1リットル×2本セット×月2回)

<月8リットルコース>(税込)

月額費用1万2,430円~
内訳:基本料金3,190円+ビール料金9,240円~(1リットル×4本セット×月2回)